• Главная
• В избранное
• Наш E-MAIL
• Добавить материал
• Нашёл ошибку
• Вниз

Описанные простые технические приемы и модели таят гораздо больше возможностей, чем может показаться на первый взгляд. Предложенные систематические методы позволяют уберечь рассудок от влияния отвлекающих факторов, обеспечивая высокие темпы и эффективность работы. Уже одно это могло бы стать достаточной причиной для того, чтобы применять описанную методологию.

Однако основные принципы работы, описанные в книге, имеют и более существенные преимущества. В следующих трех главах я поделюсь с вами опытом, накопленным мною за последние двадцать лет: более изощренные и зачастую более обобщенные результаты внедрения основных принципов. Долгосрочные результаты часто могут существенно повлиять на индивидуума, а также положительно отразиться на культуре организации в целом.

Когда люди, с которыми вы сотрудничаете, видят, что вы без перебоев получаете, обрабатываете и сортируете сделки и договора, заключенные с ними, ничего не упуская из виду, их доверие к вам растет. Такова власть, которую дает умение фиксировать напоминания обо всех незавершенных или невыполненных делах. Оно заметно улучшает умственное здоровье, повышает качество общения и отношений с окружающими как в частной, так и в профессиональной сфере.

Какими были ваши ощущения в процессе сбора и ввода материала? Большинство людей отмечают, что процедура доставляет массу хлопот, но приносит огромное удовольствие. Как это может быть?

Если вы принадлежите к большинству людей, которые полностью проделали процедуру сбора сведений, то вы, вероятно, ощутили некоторое беспокойство. Когда я прошу участников семинара описать ощущения, возникшие в ходе выполнения сокращенной процедуры, я часто слышу в ответ такие слова, как «подавлен», «паника», «отчаяние», «безысходность» и «отвращение». А вы ничего не откладывали «на потом», когда обрабатывали материал? Если это так, то данная проблема автоматически будет вызывать у вас чувство вины — «Я мог бы, я должен был, мне следовало сделать это (раньше)».

Уверен, однако, что в процессе сбора материала вы также испытали чувство облегчения, свободы и контроля над ситуацией. Как это возможно? Вы практически одновременно пребываете в абсолютно противоположных эмоциональных состояниях, выполняя одну и ту же процедуру: беспокойство и облегчение, подавленность и уверенность в своих силах. Что же происходит?

Когда вы поймете, в чем причина отрицательных эмоций, которые вы испытываете по отношению к рутинным проблемам, вы, как и я, найдете способ от них избавиться. А то, что вы испытали положительные ощущения в процессе сбора материала, означает, что вы начали избавляться от негативных эмоций.

Откуда берутся негативные эмоции? Слишком много работы? Да нет, работы всегда слишком много. Если вы расстроились только из-за того, что работы было больше, чем вы могли выполнить, то вам никогда не избавиться от этого ощущения. Избыток работы не является источником негативных эмоций. Они возникают по иной причине.

Какие ощущения возникали у вас, когда кто-то нарушал договоренность с вами? Назначил встречу в четверг в 4 часа пополудни, а сам не явился и не перезвонил. Что вы испытали? Наверно, разозлились. Цена, которую люди платят за нарушение договоренностей в этом мире, — крах доверия в отношениях с окружающими — всегда несет за собой отрицательный результат.

Чувство тревоги и вины обусловлено не избытком работы; оно возникает автоматически, когда вы нарушаете договоренности с самим собой.

А что представляет собой содержимое вашей корзины? Договоренности с самим собой. Ваши отрицательные ощущения являются прямым результатом нарушения этих договоренностей — симптомами разложения доверия к самому себе. Если вы собирались набросать черновик стратегического плана и не сделали этого, то вы, естественно, расстраиваетесь. Прикажите себе организоваться, иначе: здравствуй тревога и самобичевание. Собирались провести больше времени с детьми, но не смогли — и вот, пожалуйста: чувствуете себя разбитым и подавленным.

Если отрицательные эмоции обусловлены нарушением договоренностей, то у вас есть три пути, позволяющих устранить их и избежать негативных последствий.

• Не заключать договоренности.

• Выполнить договоренность.

• Пересмотреть соглашение.

Все три действия позволяют избавиться от внутреннего дискомфорта.

Не заключать договоренности

Согласитесь, приятно взять в руки пачку старых бумаг, решить, что с ними вам делать больше нечего, и с чистой совестью выбросить их в мусорное ведро. Один из способов справиться с незавершенным делом в вашей жизни — просто сказать «нет»!

Опустите планку — и вы вздохнете с облегчением. Если вас не очень заботит достижение определенного уровня во всем — в выполнении родительских обязанностей, в системе обучения, в поддержании высокой морали в коллективе, в качестве программных приложений, — то задач сразу станет меньше.[14]

Сомневаюсь, что вы смягчите требования к себе. Но, как только вы по-настоящему осознаете, что это значит, вы охотно уменьшите число обязательств перед собой. Я знаю, потому что сам прошел через это. Раньше я заключал массу договоренностей с самим собой только для того, чтобы заслужить одобрение окружающих. Когда я осознал, какова цена, которую приходится платить за их невыполнение, я стал гораздо серьезнее относиться к ним. Один страховой агент, с которым я работал, охарактеризовал преимущества использования данной методики такими словами: «Раньше я говорил всем, что, мол, «конечно, все сделаю», потому что не знал, какой объем работы действительно придется выполнить. Теперь, когда все мои материалы отсортированы и полностью упорядочены, для того чтобы сохранить целостность своей системы личной организации, мне приходится говорить «нет, извините, я не смогу этого сделать». Что самое удивительное: вместо того, чтобы огорчаться из-за моих отказов, люди испытывают уважение к моей внутренней дисциплине!»

Имея под рукой объективный список задач, гораздо проще сказать «нет», не вступая в конфликт с самим собой.

Еще один мой клиент, предприниматель в сфере индивидуальных тренингов, признал, что создание списка задач существенно снизило уровень беспокойства и внутреннего напряжения в его жизни. Привычка класть все, что поглощало его мысли, в корзину, заставила его задуматься над тем, каким проблемам он действительно хочет уделить хоть какое-то внимание. Если у него не возникало желания класть напоминание в корзину, то он просто забывал о проблеме!

На мой взгляд, это — образец вполне зрелого образа мышления. Важное преимущество всей методологии состоит в том, что, взяв на себя обязательство фиксировать и отслеживать проблемы, занимающие ваши мысли, вы начнете серьезно задумываться над тем, какие задачи вы хотите брать на себя, а какие — нет. Отсутствие четких представлений об объемах работы напоминает незнание баланса и лимита кредитной карточки — в подобных случаях гораздо легче проявить безответственность.

Выполнить договоренность

Конечно же, одним из способов преодоления негативного отношения к проблемам является их решение, позволяющее отнести задачи к выполненным. Люди охотно берутся выполнять задачи, если впоследствии возникает ощущение, что они чего-то достигли. Если вы начали выполнять задания, занимающие менее двух минут, по мере их появления, уверен, ваше психологическое состояние заметно улучшится. Большинство моих клиентов, поработав со своими стопками бумаг, чувствуют себя прекрасно только потому, что смогли на основе правила двух минут покончить с массой дел.

От напряжения выполняемого к умиротворению выполненного.

(Джулия Луис Вудрафф)

Посвятите один из выходных выполнению массы мелких дел и заданий, которые накопились по дому и в вашей частной жизни. Когда вы зафиксируете все незамкнутые циклы, крупные и мелкие, и увидите их перед собой в одном списке, какая-то часть вашего сознания обязательно ощутит прилив вдохновения (творческого отвращения или ужаса), достаточного для того, чтобы начать их завершение и вычеркивание из перечня.

Похоже, все мы стремимся к победам. Эту потребность можно успешно удовлетворить, если ставить перед собой выполнимые задачи, решение которых можно без труда начать и закончить.

Вы когда-нибудь выполняли задачи, которые изначально не входили в список, так что их нужно было записать и сразу вычеркнуть? Если это так, то вы понимаете, что я имею в виду.

У данного подхода есть еще один аспект. Что бы вы ощутили, если бы полностью, успешно разобрались со всей стопкой документов и отработали весь список проблем? Наверное, вы бы прыгали до потолка от счастья, почувствовали прилив творческой энергии. Естественно, через три дня у вас появится… Что? Правильно — еще один список, вероятно, еще длиннее предыдущего! Вы будете в таком хорошем настроении, разобравшись со всеми проблемами, что вам захочется заниматься более серьезными вещами и строить более смелые планы.

Более того, как вы думаете, что сделает ваш начальник, увидев столь высокие уровни вашей компетентности и производительности? Правильно — даст вам больше работы! Это — «Уловка-22» в сфере профессионального развития: чем больше вы стараетесь, тем больше вам следует стараться.

Поэтому если вы не собираетесь существенно снижать свои стандарты или прекращать составление списков новых задач, то вам лучше усвоить третий вариант: иначе рискуете сгореть на работе.

Пересмотреть соглашение с самим собой

Допустим, я сказал вам, что встречусь с вами в четверг, в 16:00, но вскоре после того, как я назначил встречу, необходимость в ней отпала. Теперь, с учетом новых приоритетов, я принимаю решение не встречаться с вами в четверг в четыре. Вместо того, чтобы просто не явиться, что мне лучше сделать, чтобы не нарушить целостность отношений? Верно — позвонить вам и изменить договоренность. Пересмотр договоренности не является ее нарушением.

Теперь вы понимаете, почему вам сразу становится лучше, если вы выбрасываете из головы все проблемы, вносите их в список и помещаете его перед глазами? Вы автоматически пересматриваете соглашения с самим собой, когда смотрите на них, и либо сразу предпринимаете какие-то действия, либо говорите: «нет, не сейчас». Проблема в следующем: договоренности с самим собой невозможно пересмотреть, если вы не можете вспомнить об их заключении!

Именно прощение открывает единственную возможность творчески размышлять о будущем.

(Отец Десмонд Вилсон)

Тот факт, что вы не можете вспомнить о соглашении, заключенном с самим собой, не означает, что вы не чувствуете ответственности за его выполнение. Спросите любого психолога, какие представления о прошлом и будущем у той части вашего сознания, где хранятся списки невыполненных задач; ответ — никаких. Там все в настоящем времени. Это означает, что как только вы скажете себе, что нужно что-то сделать, и поместите напоминание в краткосрочную память, часть вашего сознания будет думать, что выполнением данной задачи нужно заниматься постоянно. А это значит, что если вы поставили перед собой две задачи и поместили их только в собственную оперативную память, то у вас сразу возникнет ощущение поражения и стресса, поскольку вы не можете одновременно заняться их выполнением.

Если вы принадлежите к большинству людей, то, вероятно, у вас дома есть какое-то складское помещение — может быть, гараж, который вы решили убрать и расчистить (возможно, это уже длится шесть лет). В таком случае часть вашего сознания думает, что вам следует чистить гараж по двадцать четыре часа в сутки в течение шести лет! Не удивительно, что многие люди такие усталые! А разве вы не слышите тихий внутренний голос в своем «мысленном совете», который каждый раз, когда вы проходите мимо гаража, спрашивает: «Почему мы проходим мимо гаража?! Разве мы не должны заниматься его уборкой!?» Поскольку вы не можете вынести этого скулежа, который гложет вас изнутри, вы, по мере возможности, вообще не заходите в гараж. Если вы хотите, чтобы голос заткнулся, то у вас есть три способа, позволяющие разобраться с собой:

1. Снизить свои требования к гаражу (возможно, вы это уже сделали). «Да, у меня захламленный гараж. А кому какое дело?»

2. Выполнить договоренность — вычистить гараж.

3. Хотя бы поместить уборку гаража в список «Когда-нибудь/может быть». В таком случае при еженедельном обзоре этого списка вы сможете, заметив этот пункт, сказать себе, «Не на этой неделе». И в очередной раз, проходя мимо гаража, вы услышите, как ваш внутренний голос скажет только: «Ха! Не на этой неделе».

Я говорю совершенно серьезно. Похоже, часть нашего сознания не может отличить внутренней договоренности о чистке гаража от решения о покупке компании. В сознании оба соглашения — всего лишь договоренности, соблюденные или нарушенные. Если вы храните проблему только в своей голове, то она станет нарушенной договоренностью, так что постарайтесь сразу заняться ее решением.

Данный подход существенно отличается от всех традиционных методик управления рабочим временем. Большинство имеющихся моделей убеждают вас, что если задача, которую вы приказываете себе завершить, не очень важна, то, соответственно, не так уж важно управлять, руководить и следить за ее выполнением. Однако, как показывает мой опыт, данное убеждение ошибочно, по крайней мере, если рассматривать проблему с точки зрения подсознательных механизмов. Впрочем, именно так работает наше сознание, поэтому каждое соглашение должно быть сознательным. Это означает, что его нужно зафиксировать, объективно оценить и регулярно, сознательно пересматривать, чтобы иметь возможность поместить его в надлежащую ячейку в системе личной организации. Если этого не сделать, то проблема будет отнимать гораздо больше психической энергии, чем она того заслуживает.

Все проблемы, хранящиеся в «психической оперативной памяти», поглощают либо больше, либо меньше внимания, чем заслуживают. Причина, по которой нужно собирать проблемы, не в том, что все проблемы одинаково важны, а в том, что это не так. Разрозненные незавершенные задачи принимают форму скучной однородной массы, которая давит на человека и поглощает его внимание.

Постарайтесь собрать любые, еще не собранные, материалы. Когда вы говорите себе: «Ах да, нужно купить масла в следующий раз, когда заеду в магазин» и записываете напоминание в список продуктов, на душе сразу становится легче. Когда вы вспоминаете: «Я должен позвонить банкиру по поводу трастового фонда» и записываете напоминание туда, где наверняка увидите его, находясь рядом с телефоном, вы чувствуете облегчение. Но ваши ощущения кардинально изменятся, когда вы будете знать, что собрали все.

Это не означает, что ваше сознание будет пусто. Если вы в сознании, то оно всегда будет на чем-то сосредоточено. Но если вы сосредотачиваетесь на каждой проблеме отдельно, то вы — действительно в «рабочей зоне».

Советую вам поменьше думать о проблемах, и побольше — об их решении. Вы ведь хотите, чтобы ваши размышления о людях и проектах приносили пользу, а не только напоминали вам об их существовании. Чтобы полностью раскрыть возможности этой более продуктивной части сознания, вам понадобится зафиксировать всю информацию. Нужно научиться сосредотачиваться и изменять свое поведение, чтобы быть в состоянии распознавать и фиксировать даже самые незначительны договоренности с самим собой по мере их возникновения в вашем сознании. Максимально полное выполнение процедуры сбора информации и последующее внедрение привычки записывать все новые дела по мере их возникновения придаст вам сил и увеличит вашу производительность.

Что происходит, когда каждому участнику группы — супружеской пары, отдела, персонала, семьи, компании — можно доверять, не боясь о том, что он может что-то упустить из виду? Честно говоря, если вы этого достигли, вы вряд ли будете задумываться о том, кто как «владеет мячом»: у вас появятся гораздо более серьезные предметы для размышления.

Но если пробелы в общении по-прежнему составляют проблему, то, вероятно, в организационной культуре присутствует определенный уровень беспокойства и нервозности. Люди уверены, что без постоянной опеки и надзора проблемы просто исчезают в системе, чтобы потом взорваться в любой момент. Они не понимают следующего: страх вызван тем, что данное положение вещей глубоко укоренилось в их сознании, подобно фундаментальным принципам мироздания, таким, как закон земного притяжения. Такое положение вещей нужно менять.

Я убедился в этом за долгие годы размышлений. Когда порядочные люди, не внедрившие описанных привычек в свое поведение, появляются в моей жизни, они сразу бросаются мне в глаза и напоминают забинтованный нарыв на большом пальце. Я прожил уже двадцать лет, руководствуясь стандартами свободной психической оперативной памяти и четких и ясных пределов содержимого корзин входящих материалов. Когда необработанная запись лежит без дела в чьей-то корзине или когда он (она) в ходе беседы кивает и говорит «да, я так и сделаю», но ничего не записывает, мой индикатор «ай-ай-ай» сразу загорается. В моем мире такое поведение недопустимо. Есть дела гораздо более серьезные, чем заботы о пробелах в системе.

Вычерпывание воды из лодки отнимает силы, которые нужны для гребли.

Я должен быть уверен в том, что любая просьба или актуальная информация, которую я записываю на автоответчике, пересылаю по электронной почте, довожу до сведения собеседника или выписываю на листе бумаги, попадет в систему другого человека, будет обработана, отсортирована и доступна для обращения в качестве варианта дальнейших действий. Если получатель обрабатывает только голосовые сообщения, а не электронную почту или записки на бумаге, то я вынужден ограничиваться только его или ее любимым носителем. Такое поведение недопустимо для организации, которая заботится о том, чтобы ее деятельность характеризовалась минимальными затратами.

Если нужны перемены, то вам понадобится уверенность в том, что необходимые инициативы найдут надлежащую поддержку. Качество любой замкнутой системы будет определяться качеством ее самого слабого звена, часто ахиллесовой пятой организации является вялая реакция руководящего лица на инициативы, которые рождаются в системе.

Я замечаю подобные явления особенно часто, когда работаю в организациях, где корзины входящих материалов либо вообще отсутствуют, либо переполнены и долго стоят необработанными. Такие корпоративные структуры часто страдают от прерываний, поскольку нельзя положиться на объявления, помещенные в систему.

Если корпоративная культура предполагает наличие надежных систем, где все прослеживается до уровня отдельных документов, в ней сразу чувствуется ясность. Все операции в системе выполняются на подсознательном уровне и внимание каждого работника четко сфокусировано на проблемах. То же самое касается семей, создавших корзины для входящих материалов — родителей, детей, нянек, домовладельцев и всех остальных представителей постоянного круга общения членов семьи. Люди часто недоумевают, когда я говорю им, что мы с моей женой Кэтрин кладем разные вещи в корзины друг к другу, даже когда расстояние между нами составляет всего несколько футов; процедура кажется им холодной и механической. Кроме того, что подобные поступки являются проявлением вежливости, позволяющим не отрывать друг друга от текущей работы, такая практика укрепляет наши отношения и расширяет нашу свободу, поскольку механические действия выполняются в рамках системы, не отнимая внимания ни у кого из нас.

К сожалению, невозможно разработать законодательную базу для систем персональной организации.

Каждый должен придумать собственный способ, который позволяет справляться с возникающими задачами. Впрочем, можно возложить на людей ответственность за результаты деятельности и за отслеживание и упорядочение всех возникающих дел. Также вы можете поделиться с ними информацией, которую почерпнули из этой книги. По крайней мере, в этом случае у них не будет оправдания, если они упустят что-то из виду.

Организации должны воспитывать культуру, допускающую, что каждому сотруднику положено сделать больше, чем он в состоянии сделать; допускается также пересмотр договоренностей о том, чего НЕ делает каждый сотрудник.

Это не означает, что все должны делать все. Я надеюсь, что описал модель, которую можно внедрить в нашем сравнительно новом информационном обществе: она предоставляет каждому возможность для выполнения намного больших объемов работы, чем он или она способны выполнить. Важнейшей задачей будет отладка процесса постоянного пересмотра обязанностей всех заинтересованных лиц, чтобы никто не переживал о том, что чего-то не делает. Таков реальный интеллектуальный труд на более сложном уровне. Но на этот уровень нет доступа тому, кто не располагает действенной «пуленепробиваемой» системой сбора сведений. Помните, вы не сможете пересмотреть соглашение с самим собой, о заключении которого вы не в состоянии вспомнить. И конечно же, вы не можете пересматривать договоренности с другими людьми, если их нить утрачена.

Когда группы людей поголовно внедряют требование сбора ста процентов информации, они могут смело отправляться в плавание. Это не значит, что они плывут в правильном направлении или сели на нужный корабль. Это лишь означает, что корабль, на который они сели, плывет в выбранном направлении на всех парусах.

Моя индивидуальная задача — координировать ту стадию мыслительного процесса, на которой ставится вопрос «Каковы дальнейшие действия?» В мечтах я вижу мир, где ни одна встреча, ни одна дискуссия и ни один сеанс общения не заканчивается, пока не будет четко решено, нужны ли какие-то конкретные шаги и, если это так, то какие шаги необходимы или, по крайней мере, кто за них отвечает. Я вижу организации, внедряющие стандарт, согласно которому все, что оказывается на участке каждого сотрудника, анализируется с точки зрения необходимости принятия активных мер и соответствующие решения обрабатываются надлежащим образом. Представьте себе, что можете свободно сосредоточиться на более серьезных проблемах и возможностях.

За годы работы я наблюдал небывалые сдвиги в работе и производительности тех организаций, где индивидуумы и группы постоянно задавали ключевой вопрос: «Каков следующий шаг?» Каким бы простым ни казался нам вопрос, его редко можно увидеть на надлежащем месте в системе организационных приоритетов.

Когда вопрос «Каков следующий шаг?» внедряется в организационную культуру на базовом уровне, автоматически повышается эффективность работы, производительность, задачи становятся яснее и позволяют лучше сосредоточить внимание.

Одна из наиболее серьезных проблем, с которой вы можете столкнуться, когда привыкнете задавать этот вопрос самому себе и окружающим, состоит в том, что общение с людьми, не сознающими его важности, может вас сильно разозлить. Он настолько быстро проясняет ситуацию, что работа с людьми и организационными средами, которые не внедрили его в свою деятельность, может показаться ночными кошмаром.

Все мы обязаны решать, каких результатов хотим достичь (если вообще есть такая необходимость) самостоятельно и в ходе общения с другими. И в какой-то момент нам приходится определять следующее физическое действие в рамках достижения любого результата, в котором мы заинтересованы. Но существует огромная разница между принятием такого решения в момент возникновения проблемы и определением первоочередных шагов, когда ситуация становится взрывоопасной.

Я научился этой простой, но необычайно полезной методике двадцать лет назад у своего давнего друга и наставника в консультационной сфере Дина Ачесона (никакого родства с бывшим государственным секретарем). Дин долгое время консультировал должностных лиц и выяснял, что необходимо для устранения психологических барьеров, возникающих в сознании многих людей по отношению к проектам и ситуациям, в которых они оказались. В один прекрасный день он просто начал по очереди подбирать листки бумаги со стола одного сотрудника, заставляя его решать, каким должно быть первоочередное действие, необходимое для продвижения каждого проекта. Результаты не заставили себя долго ждать и оказались настолько значительными, что Дин потратил годы на совершенствование методологии, используя один и тот же вопрос для обработки корзины входящих материалов. С тех пор мы оба проконсультировали и натренировали тысячи людей, и наша техника по-прежнему остается непревзойденной. Она помогает значительно улучшить как производительность, так и душевное состояние людей, позволяя ему определить первоочередное действие, необходимое для того, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки.

А теперь нам предстоит ответить на следующий вопрос: «Каковы дальнейшие действия?»

Чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю вернуться к списку, куда вы поместили мысленный материал (см. главу 5). Или, по крайней мере, подумать обо всех проектах, которые могут занимать ваши мысли. У вас не возникает ощущения, что их осуществление продвигается не так уверенно и не так эффективно, как могло бы? Вполне вероятно, что это так: несколько проектов немного застряли на месте.

Если бы вы не знали наверняка, что вам действительно необходимо первым делом позвонить кому-то, отправить электронное сообщение, просмотреть какие-то материалы или купить что-то в магазине, то не выполнили бы этих действий. Самое смешное, что на определение первого шага практически по каждому пункту списка вам понадобилось бы всего лишь около десяти секунд. Но именно эти десять секунд размышлений и есть та процедура, которую основная масса людей не проделывает с большинством пунктов списка.

Например, в списке моего клиента может оказаться такой пункт, как «шины».

Я спрашиваю: «Что имеется в виду?»

Он отвечает: «Ну, мне нужно поменять шины на автомобиле».

«Так каким будет ваш первый шаг?»

На этом этапе клиент обычно морщит лоб, думает пару секунд и приходит к заключению: «Ну, наверное, надо позвонить в магазин автозапчастей и узнать расценки».

Примерно столько времени нужно, чтобы решить, каково первоочередное действие практически по каждому пункту. Всего лишь несколько секунд сосредоточенных рассуждений, которые большинство людей еще не проделали с основной массой материала.

Также, вероятнее всего, можно утверждать, что человек, который хочет поставить новые шины на свой автомобиль, уже достаточно давно озабочен этой проблемой. И, вероятно, он уже не раз находился у телефона и имел в своем распоряжении достаточно времени и/или сил для того, чтобы сделать необходимый звонок. Почему же он так и не позвонил? Потому что последнее, чем ему хотелось заняться в тот момент, был пересмотр всех проектов, включая замену шин, и определение дальнейших действий по этому поводу. Проще говоря, он вообще не был настроен на размышления.

Ему нужно было заранее определить требуемые действия. Если они уже определены, то, когда у него появится пятнадцать свободных минут перед началом совещания, а запас энергии по десятибалльной шкале будет равен 4,2, он сможет взглянуть на список возможных вариантов и с радостью увидеть в нем пункт «Позвонить в магазин запчастей и узнать расценки». «Эту задачу я могу с успехом выполнить», — подумает он, и у него появится реальный мотив для того, чтобы позвонить и затем ощутить вкус победы после завершения полезного дела при текущем запасе времени и энергии. При данных обстоятельствах он не может начать подготовку черновика серьезного договора с клиентом, но ресурсы позволяют ему набрать номер и быстро получить полезную информацию. Вполне вероятно, что в скором времени он, взглянув на новые шины своего автомобиля, почувствует прилив гордости.

Определение содержания конкретных действий на самом приземленном уровне и упорядочение надежных вешек-напоминаний о них являются ключевыми средствами повышения производительности.

Секрет завоевания преимущества состоит в том, чтобы начать. Секрет успешного начала — в том, чтобы разбить сложные непосильные проблемы на маленькие выполнимые задания и начать с самого первого из них.

(Марк Твен)

Это — доступная методика, которую мы в состоянии постоянно оттачивать.

Часто даже самые простые затеи заходят в тупик, потому что мы не можем окончательно решить, каким будет следующий шаг. Участники моих семинаров часто вносят в списки такие задания, как «Отладить работу автомобиля». Является ли отладка первоочередным действием? Нет, если вы не идете к машине в рабочей одежде, с гаечным ключом в руке.

«Так каким же будет ваш следующий шаг?»

«Ой… Ну, надо отвезти машину в гараж. Ах да, сначала нужно узнать, возьмут ли ее в ремонт. Наверно, следует позвонить в мастерскую и назначить время».

«У вас есть номер?»

«Черт, нет… У меня нет номера гаража. Фред посоветовал мне хорошую мастерскую, но номера у меня нет. Я знал, что в уравнении слишком много неизвестных».

Если не определен следующий шаг, то между текущим положением вещей и желаемым результатом остается несократимый разрыв.

Часто именно это и происходит с массой проблем, возникающих у различных людей. Мы смотрим на проект, и часть нашего сознания думает: «У меня есть не все сведения, необходимые для достижения результата». Мы знаем, что чего-то не хватает, но не знаем чего, поэтому отказываемся от осуществления проекта.

«Так каковы ваши дальнейшие действия?»

«Мне нужно узнать номер. Наверно, можно узнать его у Фреда».

«У вас есть номер Фреда?»

«У меня есть номер Фреда!»

Таким образом, на самом деле первым шагом будет «Позвонить Фреду, чтобы узнать номер мастерской».

Вы заметили, сколько предыдущих шагов нужно отследить для того, чтобы четко определить следующее действие по проекту? Это типичный случай. В списках большинства людей присутствует масса проектов подобного рода.

Поистине, у самых умных из нас больше всего непринятых решений и необработанных пунктов в списках. В чем причина? Подумайте о том, как наше тело реагирует на образы, возникающие в сознании. Оказывается, нервная система не отличает яркого представления от реальности.

Чтобы доказать это самому себе, представьте, как вы входите в супермаркет и идете по ярко освещенному отделу фруктов и овощей. Вы уже там? Хорошо, теперь подойдите к лоткам с цитрусовыми — апельсинами, лимонами, грейпфрутами. Теперь найдите там большую кучу лимонов. Рядом с ними — доска для нарезки фруктов и нож. Возьмите один из этих больших желтых лимонов и разрежьте его на половинки. Ощутите лимонный аромат! Плод настолько сочный, что сок проливается на доску. Теперь возьмите половинку лимона и разрежьте ее на половинки, чтобы у вас в руках осталась четверть. Хорошо, теперь вспомните, как вы ели лимоны в детстве… Возьмите свою лимонную дольку в рот и вонзите в нее зубы! Хрусть!

Если вы следовали моим инструкциям, то, вероятно, заметили, что содержание слюны у вас во рту хоть немного увеличилось. Ваш организм по-настоящему пытался усвоить лимонную кислоту! Но она была только в вашем воображении!

Великие люди способны рисовать картины в своем воображении, представлять события быстрее и красочнее, чем все остальные.

Если ваше тело реагирует на картины, которые вы рисуете в своем сознании, то как вы можете себя почувствовать, скажем, вспомнив о расчете налогов? Какие картины вы представляете? «Плевое дело», «Вперед», «Состязания», «Успех», «Я победил!»? Вряд ли. Если исходить только из таких соображений, кто будет сильнее сопротивляться напоминаниям о подобных проектах — то есть кто будет мешкать с делами дольше всех? Естественно, самые творческие, чувствительные и интеллигентные люди! Их впечатлительное сознание позволяет им явственно создавать кошмарные сценарии деятельности по внедрению проекта и четко представлять все отрицательные последствия его неполного осуществления! Они сразу начинают волноваться и опускают руки!

Я — старый человек, познавший массу бед, но большинство из них никогда не происходило на самом деле.

(Марк Твен)

Кто не опускает рук? Часто это — толстокожие увальни, которые берутся за дело и упорно продвигаются вперед, не подозревая о всевозможных опасностях. А все остальные склонны вешать нос по любому поводу.

Считать налоги? Ну, уж нет! Это будет не так просто сделать. Я уверен, что в этом году все будет не так, как раньше. Я видел формы документов — они выглядят иначе. Наверно, придумали новые правила, в которых мне придется разбираться. Возможно, мне придется прочесть все эти чертовы материалы. Длинная форма, краткая форма, средняя форма? Сложить все вместе или рассортировать по отдельным папкам? Было бы неплохо попросить о снижении налогов, но для этого должны быть основания, а это означает, что понадобятся все чеки и квитанции. О, боже — я не знаю, на месте ли все нужные квитанции, а если мы не сможем их найти, но попросим о снижении налогов, нас могут проверить! Проверить? Внутренняя НАЛОГОВАЯ служба, ТЮРЬМА — нет, спасибо!

Вот так масса людей уже садится в тюрьму, едва взглянув на налоговые формы 1040. Только потому, что они такие впечатлительные, чувствительные и творческие натуры. Я не помню, сколько раз я наблюдал подобный образ мышления за годы тренировки специалистов: обычно именно смышленые и образованные люди накапливали самые большие горы необработанного материала в своих офисах, домах и головах. У большинства профессионалов, с которыми я работал, находилось хотя бы несколько больших, сложных и бесформенных проектов, загромождающих столики для бумаг или сознание. В их сознании всегда теплятся крамольные мысли: «Если мы не будем смотреть на эти проекты или думать о них, то, возможно, они не будут нас беспокоить!»

«Запирание» негативных образов всегда будет придавать вам сил.

Так где же выход? Всегда можно пропустить рюмочку. Притупить страх. Заткнуть внутренний голос. Посмотрите, что происходит со многими людьми, едва алкоголь достигает их мозга. По идее, он должен сразу снижать запас их энергии, потому что это — депрессант; но часто люди ощущают прилив сил, по крайней мере, на первых порах. Почему? Алкоголь действительно притупляет кое-что: он на время сглаживает внутренние конфликты и затемняет отрицательные картины будущего, которые формируются в сознании людей. Конечно, мой запас энергии увеличится, если я перестану травмировать себя зловещими картинами будущего, где я не справляюсь с делами. Но решения, направленные на притупление отрицательных эмоций, в лучшем случае, носят временный характер. «Рутина» никуда не исчезнет. И к сожалению, когда мы притупляем свои ощущения, мы не можем сделать это избирательно: вдохновение, энтузиазм и творческое рвение тоже могут притупиться.

Есть другое решение: можно грамотно заглушить внутреннее беспокойство, наметив дальнейшее действие. Вы обязательно почувствуете облегчение, когда определите первоочередное действие, необходимое для того, чтобы сдвинуть с мертвой точки проект, в рамках которого вы должны что-то сделать или как-то изменить ситуацию. По сути, в окружающем мире ничего не изменится. Но перенос акцента на дело, которое ваше сознание воспринимает как выполнимое, осуществимое задание, значительно увеличит ваш запас энергии, придаст вам чувство направленности и мотивации. Если вы действительно зафиксировали все, что занимает ваше внимание, во время «очистки сознания», просмотрите список и определите первый шаг по каждому пункту. Посмотрите, что произойдет с вашим запасом энергии.

Какой бы серьезной и сложной ни была проблема, преодолейте замешательство, сделав маленький шажок к ее решению. Сделайте хоть что-то.

(Джордж Ф. Норденхольт)

Пункты вашего списка либо кажутся вам привлекательными, либо вызывают отвращение: промежуточного состояния не существует. Вам хочется либо завершить задачу, либо вообще не думать о том, что она собой представляет, и ни при каких обстоятельствах не приступать к ее решению. Часто единственным различием между двумя крайностями является отсутствие решения о дальнейших действиях.

Все, что находится в ваших списках и стопках, либо привлекает вас, либо вызывает отвращение — когда дело доходит до «рутины», промежуточного состояния не существует.

Работая с людьми, которые слушали мои семинары или проходили подготовку с моими коллегами, я обнаружил, что один из недостатков, не позволяющих им удержаться в седле, состоит в том, что они превращают свои списки дальнейших действий в списки задач или подпроектов, вместо того, чтобы ограничиваться конкретными шагами. Они все равно опережают большинство людей по темпам работы только потому, что записывают напоминания, но часто застревают на месте и мешкают с делами, поскольку вносят в списки такие пункты, как: «Встреча с оргкомитетом банкета», «День рождения Джонни», «Приемная», «Презентация слайдов».

Иными словами, дела снова становятся бесформенными, рутинными, а не остаются на уровне действий. По перечисленным пунктам не намечено четких дальнейших действий, и тот, кто заполняет список подобными заданиями, постоянно перегружает свое сознание при каждом взгляде на него.

Это можно назвать дополнительной работой? Является ли определение дальнейших шагов по каждой проблеме дополнительным усилием, которого можно не прилагать? Конечно, нет. Например, если вам нужно починить автомобиль, то в определенный момент вам все равно придется определять дальнейшие действия. Проблема в том, что большинство людей тянут до последнего момента, когда первоочередным шагом является «Позвонить в автоклуб, чтобы они прислали тягач!»

Вы можете справиться с делами по очереди, но вам не под силу решать проблемы оптом.

(Брок Кисолм)

Так когда же, по-вашему, большинство людей определяет основную массу дальнейших действий в рамках своих проектов — когда они возникают или когда ситуация становится взрывоопасной? И как вы думаете, улучшится ли качество их жизни, если они будут заниматься этой интеллектуальной работой сразу, а не в последний момент? Какой способ мышления позволяет бодрее шагать по жизни? Определение дальнейших действий по проектам в момент их первого появления на экране вашего индикатора и их последующее эффективное подразделение на категории действий, которые можно выполнить в конкретной обстановке? Или лучше не думать о том, что нужно сделать, до момента, когда приходится что-то делать, а затем бросать монету, пытаясь наверстать упущенное и замазать дыры?

Отказ от выбора дальнейших действий до последней, критической минуты существенно снижает эффективность работы и создает излишнее внутреннее напряжение.

Большинство людей на мой вопрос о том, в какой момент в их компаниях принимаются решения о дальнейших действиях, отвечают: «Когда все вот-вот взорвется». Одна международная корпорация, с которой я работал, провела среди сотрудников опрос об источниках стресса в организационной культуре. Основной жалобой оказалась работа в аварийных условиях последнего момента, которую постоянно пропагандировали руководители рабочих групп, неспособные на начальном этапе принять нужные решения.

Несколько искушенных высших руководителей отмечали, что внедрение вопроса «Каков следующий шаг?» в качестве стандарта деятельности в их организациях радикально отразилось на результативности работы. Постановка вопроса навсегда изменила к лучшему их организационную культуру.

Почему? Потому что вопрос вносит ясность, стимулирует обязательность, увеличивает производительность и расширяет возможности.

Ясность

По окончании слишком многих совещаний остается чувство, что их участники имеют лишь смутное представление о том, что решили делать. Но без четкого решения о том, нужен ли следующий шаг, а тем более о том, каков этот шаг и кто за него отвечает, масса рутины чаще всего так и остается висеть в воздухе.

Меня часто просят помочь на совещаниях. Я на собственном опыте убедился, что, независимо от того, на каком этапе происходит обсуждение задачи, за двадцать минут до истечения времени совещания мне приходится проталкивать вопрос: «Итак, каков следующий шаг?» Как показывает практика, обычно для нахождения ответа нужно около двадцати минут разъяснений (а зачастую и жарких дебатов).

Вопрос отражает радикальный здравый смысл: радикальный, потому что он часто провоцирует обсуждение на более глубоком уровне: «Мы серьезно настроены на это? Понимаем ли мы на самом деле, о чем идет речь? Готовы ли мы выделить на этот проект драгоценное время и ресурсы?» Очень просто обойти стороной эти целенаправленные вопросы. Только плодотворный поиск решения о дальнейших шагах не позволяет перечисленным аспектам снова превратиться в бесформенную рутину. Часто, чтобы исчерпать избранную тему, необходимы дальнейшие обсуждения, исследования, анализ и дискуссии. В наши дни мир слишком непредсказуем, чтобы строить предположения о результатах: нам нужно взять на себя ответственность за внесение ясности в дела.

Одними разговорами рис не приготовишь.

(Китайская пословица)

Только собственный опыт позволит вам по-настоящему понять значение моих слов. Если он у вас есть, то про себя вы, наверное, восклицаете «Да!». Если вы с трудом представляете, что я имею в виду, советую вам на следующей встрече с кем бы то ни было завершить обсуждение вопросом: «Так каков следующий шаг?» Посмотрите, что произойдет.

Обязательность

Отрицательной стороной корпоративных организационных культур является то, что они воспитывают в сотрудниках нежелание брать на себя ответственность за выполнение задач. «Мое или твое?» — к сожалению, не слишком распространенный вопрос в лексиконе организаций. Там бытует мнение, что подобные вопросы неприлично задавать. «Мы все этим занимаемся» — достойное отношение, которое, впрочем, редко совпадает с реальностью в рутинной повседневной работе. Слишком много совещаний заканчивается ничем: у участников остается смутное ощущение, что нечто должно произойти, и сердце греет надежда на то, что требуемый результат не является их личной обязанностью.

На мой взгляд, действительно невежливо отпускать людей с совещания без чувства ясности. Настоящая сплоченность группы выражается в ответственности за постановку конкретных задач и их поручение отдельным людям, чтобы каждый мог избавиться от раздражения, вызванного неопределенностью.

Опять-таки, если вы были на таких совещаниях, то поймете, о чем я говорю. Если не были — рискните и спросите: «Итак, каковы дальнейшие действия по данному проекту?» в конце обсуждения любого пункта на повестке дня следующего совещания персонала или семейного совета за обеденным столом.

Производительность

Обычно производительность организаций повышается, когда они моделируют и культивируют заблаговременное принятие решений о дальнейших действиях. По причинам, указанным выше, определение требуемого объема физических ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач сразу после того, как намечена цель, позволяет достичь больших результатов с меньшими затратами.

Умение преодолевать барьеры изощренного творческого мышления, которое способно сковать наши действия, т. е. разрывать мысленную паутину, которую мы вьем в своем сознании, является великим искусством.

Производительность десятилетиями превозносилась как основной показатель, к повышению которого должен стремиться каждый. Все, что помогает увеличить конечный результат, может повысить производительность. Однако в современном мире интеллектуального труда ни компьютеры, ни достижения в сфере телекоммуникаций, ни семинары по руководству не принесут никаких результатов в данном направлении, пока не увеличится деятельная отдача их участников. А для этого нужно думать о проблемах, которые возникают в вашей жизни, до того, как вам придется это сделать.

Программа действий сопряжена с рисками и затратами, но они гораздо меньше долгосрочных рисков и затрат, к которым может привести удобное бездействие.

(Джон Ф. Кеннеди)

Один из наиболее существенных пробелов в сфере продуктивности некоторых организаций — отсутствие четкой программы действий в рамках осуществления долгосрочных проектов. Долгосрочный не означает «Когда-нибудь/может быть». Проекты, цели которых далеки, все равно нужно внедрять максимально возможными темпами; долгосрочный просто означает «больше отдельных шагов до момента осуществления», а не «зачем определять дальнейшие действия: ведь час расплаты так далеко». Когда организация контролирует каждый проект и незамкнутый цикл, игра приобретает совсем другой характер.

Производительность повысится только после повышения активной отдачи работников. А в случае интеллектуального труда это означает заблаговременное, а не запоздалое утверждение программы действий.

Расширение возможностей

Вероятно, наиболее существенное преимущество внедрения концепции определения дальнейших действий состоит в значительном развитии вашей способности достигать результатов, которое положительно сказывается на вашем самоуважении и конструктивном мышлении.

Люди постоянно занимаются делами, но обычно это обусловлено принудительной обязанностью и давлением со стороны собственной совести или окружающих. У них не возникает чувства победы, контроля над ситуацией или поддержки со стороны коллег и окружающего мира. А людям так нужны эти ощущения.

Необходимо менять повседневные привычки, определяющие незавершенные дела и шаги. Добровольное решение проблем до того, как внешнее давление и внутренний дискомфорт заставят вас ими заняться, позволит вам создать крепкий фундамент для самоуважения, и отразится на всех аспектах вашей жизни. Вы сами командуете своим кораблем: чем чаще вы руководствуетесь этим принципом, тем легче вам идти по жизни.

Вопрос: «Каков следующий шаг?» подрывает чувство жертвенности. Он подразумевает возможность изменения ситуации и существование путей к достижению результатов. Такова предпосылка данного образа поведения. А ведь именно подобные предпосылки часто оказываются более действенными способами создания положительной самооценки, чем тысячекратное повторение фразы: «Я — могущественная, сильная личность и сам распоряжаюсь своей жизнью!»

В вашей компании слишком много жалоб? В следующий раз, когда кто-то начнет причитать, спросите его: «Так каков следующий шаг?» Люди будут жаловаться только на обстоятельства, которые, по их мнению, можно изменить к лучшему. Вопрос о дальнейших шагах поднимает данную проблему. Если ситуацию можно изменить, то есть какие-то действия, позволяющие это сделать. В противном случае ее следует воспринимать как неровность ландшафта, которую придется учитывать в стратегии и тактике. Жалобы показывают, что человек не хочет рискнуть и продвинуться в направлении решения проблемы или не желает учитывать очевидные обстоятельства в своих планах. Это — лишь временная и обманная форма самоутверждения.

Люди всегда обвиняют обстоятельства в том, что они таковы, какие есть. Я не верю в обстоятельства. Люди, которые добиваются своего в этом мире, — это люди, которые встают и ищут подходящие обстоятельства, а если не могут их найти — создают их сами.

(Джордж Бернард Шоу)

Хотя я и мои коллеги редко занимаемся подобной саморекламой, я замечаю, что люди действительно ощущают прилив сил каждый день, когда применяют методику определения следующего шага, которой мы их обучаем. Их взгляд становится светлее, походка — легче, а в их мышлении и манерах появляется положительная искорка. Все мы изначально достаточно сильны, но решение об эффективном управлении физическими действиями, необходимыми для того, чтобы сдвинуть дела с мертвой точки, может увеличить нашу силу, раскрывая более позитивные аспекты нашей природы.

Когда вы начнете достигать результатов, вы действительно поверите, что способны изменить ситуацию. А ведь именно эта вера и позволяет ее изменить.

Способность направлять мыслительные процессы и воображение на изменение ситуации изучалось и пропагандировалось в самых разнообразных контекстах — от первых книг по позитивному мышлению до последних открытий в сфере нейрофизиологии.

Лично я был заинтересован в том, чтобы применить принцип в контексте своей деятельности и узнать, помогает ли он справиться с делами. А если это так, то как нам наилучшим образом использовать его в управлении своей деятельностью и жизнью? Действительно ли мы можем использовать эту информацию таким образом, чтобы добиться желаемого результата с меньшими затратами? Ответом на вопрос стало уверенное «Да!»

За годы работы я убедился, что применение методологии, изложенной в книге, позволяет людям достигать значительных результатов в повседневной работе. Когда вы начинаете постоянно применять методологию как основной подход к любой ситуации — от обработки электронной почты до покупки дома или компании, от организации деловых встреч до бесед с детьми — ваша личная продуктивность может подняться до заоблачных высот.

Многие из моих клиентов, внедривших данный метод в работу, сегодня значительно продвинулись по службе или даже преуспели в новых видах деятельности. Описанные процедуры эффективно работают на уровне простых вещей, с которыми нам приходится сталкиваться ежедневно, — в контексте нашей рутинной работы. Если вы демонстрируете самому себе и окружающим растущую способность справляться с делами на передовой, то, вероятно, вы не задержитесь надолго в одной траншее.[15] Мне было очень интересно учиться и обучать других искусству решения текущих проблем на уровне взлетной полосы, где шины касаются асфальта, и практического применения способности создавать положительные картины результатов ко всем аспектам нашей повседневной жизни.

Употребление в заголовке термина «быстрое достижение цели» несколько ошибочно. Для некоторых людей основная перемена, вызванная внедрением методики, заключается как раз в том, что они замедляют свои жизненные ритмы, перестают крутиться, как белка в колесе, и начинают думать о себе. Главное преимущество состоит в том, что данная методика делает вас более сознательным и приспособленным к достижению желаемых результатов и целей, какими бы они ни были.

«Найти способ регулярно проводить больше времени с дочерью» — такой же конкретный проект, как и любой другой, и он, как и все остальные замыслы, требует определения дальнейших шагов. Смутное, гнетущее ощущение, что вам нужно что-то изменить в отношениях с дочерью, в сочетании с полным бездействием может вас убить. Я часто работаю с клиентами, готовыми отнести свои жизненные обстоятельства данного уровня к незавершенным делам — записывать их на бумагу, оформлять в конкретные проекты и заботиться об определении дальнейших действий до самой финишной черты. Вероятно, это и есть наивысшее торжество истинной продуктивности.

Теперь я хотел бы поговорить о том, как умение анализировать детали работы и жизни с помощью четкой и согласованной системы может отразиться на нас и на окружающих самым неожиданным образом.

Итак, внедрение концепции определения дальнейших действий вносит ясность, стимулирует обязательность, увеличивает производительность и расширяет возможности. Тех же результатов позволяет добиться методичное определение реальных целей, к которым вы стремитесь, и конкретных проектов, необходимых для их достижения.

Определение конкретных проектов и дальнейших действий в рамках различных аспектов жизненного уровня является высшим проявлением личной производительности.

Все взаимосвязано. Вы не можете четко наметить нужный шаг, если вам неизвестен требуемый результат, а поставленная цель далека от реальности, если вы не знаете, какие физические действия необходимы для ее достижения. Вы можете подойти к проблеме с любой стороны, и вам придется это сделать, если вы хотите справиться с делами.

Как сказал специалист в области комплексной тренировки сознания и мой хороший друг, Стив Снайдер: «В жизни есть только две проблемы: (1) вы знаете, чего хотите, но не знаете, как этого достичь; и/или (2) вы не знаете, чего хотите». Если он прав (а, по-моему, это так), то существует только два решения:

• придумать цель;

• добиться цели.

Можно истолковать суждение с точки зрения моделей инь и янь, правого и левого полушарий мозга, созидателей и разрушителей — или любого эквивалента, который вам по душе. Истина в том, что энергия человеческих существ, скорее всего, имеет дуалистическую и целенаправленную природу — на всех уровнях своих ощущений мы создаем обстоятельства, еще не ставшие реальностью, и отождествляем себя с ними. А после этого мы узнаем, как нужно изменить текущее положение вещей, чтобы мир стал таким, как нам хочется, и получаем стимул к достижению этой цели.

Мы постоянно ставим перед собой цели и достигаем их.

Задачи, занимающие ваше внимание, требуют от вас соответствующих намерений: «Что это означает для меня? Почему данный предмет находится здесь? Каких результатов я хочу достичь в его отношении?» («Что является успешным результатом?»). Все дела, которые вы относите к незавершенным, должны подразумевать существование критерия завершенности.

В жизни не существует высшего наслаждения, чем наслаждение, которое испытываешь от преодоления трудностей, достижения новых успехов, созревания новых желаний и их исполнения.

(Сэмюэл Джонсон)

Как только вы решили, что хотите изменить ситуацию и предать обстоятельствам определенную форму, вы спрашиваете себя: «А как же мне этого добиться?» («Каков следующий шаг?»).

Ваша жизнь и ваша работа состоят из результатов и действий. Когда ваша деятельность направлена на постоянное упорядочение всего материала, который попадается вам под руку на всех уровнях, в вашей работе появляется гармония и вы достигаете небывалых результатов. Ваша производительность достигает невиданных высот. Вы ставите перед собой цели и достигаете их.

Мои клиенты часто удивляются, как я иногда могу часами сидеть в их офисах, пока они опустошают ящики столов и старательно обрабатывают каждую мелочь из тех, что накопились в их сознании и на рабочих местах. Обычно они чувствуют неловкость из-за того, что позволили себе безответственно отнестись к столь большим объемам материала, но, кроме того, они считают, что я умираю от скуки. Как раз наоборот. Удивительно, но для меня данный процесс является самой увлекательной работой, которой я занимаюсь с людьми. Мне знакомы чувства свободы и облегчения, которые ожидают клиентов по окончании процедуры обработки материалов. Я знаю, что для того, чтобы пробиться сквозь ворох документов, всем нам необходим опыт, поддержка и четко сосредоточенное внимание; только в этом случае у нас вырабатываются стандарты и привычки, которые позволяют справляться с потоком информации надлежащим образом. Я знаю, насколько существенная перемена произойдет в отношениях этих людей с начальством, супругами, детьми и с собственным «я» в течение следующих нескольких часов и, будем надеяться, нескольких дней и лет.

Мне не скучно. Такая работа — одна из самых интересных задач, над которым и может трудиться человек.

Задача в том, чтобы согласовать идеалистическую картину будущего, созданную на наивысшем уровне, с повседневной деятельностью. В конечном итоге и то и другое требует одинакового образа мышления.

Я занимаюсь расстановкой акцентов. Как консультант и тренер, я задаю простые вопросы, на которые получаю весьма конструктивные и разумные ответы от других людей (и даже от самого себя!), а они, в свою очередь, могут оказаться полезными в сложившейся ситуации и в текущей работе. Поработав со мной, люди не становятся умнее, чем были, — они просто направляют свои способности в нужное русло и используют их более эффективно.

Уникальным практическим аспектом книги «Как разобраться с делами» является комбинация высокой эффективности и быстрых темпов, которую описанные методы позволяют внедрить на каждом уровне вашей жизни. Существует масса источников вдохновения для творческой мысли, ориентированной на «цель, идеалы, видение», и множество простых инструментов, позволяющих не упустить из виду такие мелочи, как телефонные номера, расписания встреч и списки продуктов. А вот запас методов, которые одинаково эффективно работают на обоих уровнях и связывают их друг с другом, весьма скуден.

«Что это значит для меня? Каких результатов я хочу достичь в данной сфере? Каков следующий шаг на пути к их достижению?» — таковы фундаментальные вопросы, на которые нам приходится отвечать в определенный момент независимо от того, чем мы занимаемся. Данный образ мышления и сопутствующие инструменты помогут вам в таких ситуациях, о которых вы даже представления не имеете.

Идеалист считает, что краткосрочные результаты ничего не значат. Циник не придает значения долгосрочным результатам. Реалист считает, что все, что сделано или не сделано за короткий срок, определяет долгосрочные результаты.

(Сидни Дж. Харрис)

Преимущество всей методики естественного планирования проектов состоит в том, что она предоставляет нам средства для гибкой, согласованной оценки любой ситуации.

Способность без страха добиваться цели в любой сфере деятельности является признаком здравомыслия и зрелости. Умение представлять видения и образы успешного исхода еще до того, как определена метода, — это феноменальная черта, которую нужно развивать. Готовность генерировать идеи, хорошие и плохие, выражать и фиксировать их без разбора, составляет критическое условие полного овладения творческим мышлением. Необходимым умственным навыком является объединение различных идей и данных в компоненты, последовательности и приоритетные направления с целью достижения конкретного результата. А определение и совершение реальных дальнейших действий — физическое изменение ситуации — составляет основу продуктивности.

Умение надлежащим образом объединить и сбалансировать все эти составляющие, вероятно, является основным критерием профессиональной компетентности в этом тысячелетии. Но оно еще не стало нормой профессионального поведения, до этого еще далеко. Внедрение описанных навыков во все сферы частной жизни и профессиональной деятельности по-прежнему является сложной задачей. Но даже фрагментарное применение модели дает огромные преимущества.

Обратная связь с клиентами, которых я консультировал, тренировал и учил пользоваться моделью, постоянно подтверждает, что даже незначительный сдвиг в сфере применения модели естественного планирования может существенно улучшить ситуацию. Мне приятно видеть, что мозговой штурм становится стандартным инструментом, который применяется во всех сферах жизни многих людей. Я рад слышать, что руководители, которые применяли для организации основных встреч и обсуждений предложенную модель, достигли значительных сдвигов. Все эти факты лишь подтверждают, что именно естественный механизм работы нашего сознания необходим для достижения любого результата в реальном мире.

Модель является всего лишь базой для определения результатов и действий в рамках решения задач, которые мы считаем своей работой. Когда две указанные категории укоренятся в нашей повседневной жизни, стандарт производительности перейдет на более высокий уровень. Использование мозгового штурма — наиболее творческого инструмента формулировки и фиксирования идей, перспектив и деталей проектов — создает набор изящных приемов, позволяющих сохранять спокойствие и справляться с делами.

Для повышения стандартов производительности группы не нужно особых изменений. Я постоянно убеждаюсь в том, что даже частичное внедрение метода позволяет существенно ускорить и упростить рабочий процесс.

Конструктивная оценка деятельности, распределения ресурсов, коммуникаций, политики и стратегий, которые касаются целей и желаемых результатов, становится все более важной для организаций. В современных компаниях возникают все новые и новые проблемы: на сегодняшний день их основными источниками являются глобализация, конкуренция, технологическое развитие, смена рынков, а также повышение стандартов производительности и выпуска продукции.

«Чего мы хотим достичь на этом совещании? Каково назначение данной формы? Какими способностями должен обладать идеальный кандидат на эту должность? Какие задачи призван решать данный программный пакет?» — эти и много подобных вопросов по-прежнему слишком редко звучат в штаб-квартирах многих организаций. Во время больших совещаний произносятся длинные речи, которые лишь кажутся дельными. Существенных результатов организации смогут достичь только тогда, когда научатся задавать вопросы: «Для чего мы этим занимаемся? Как будет выглядеть успешный результат?» и применять полученные ответы на уровне повседневной деятельности.

Границы наших возможностей значительно расширяются, когда мы переходим от жалоб и жертвенных настроений к результатам и действиям, намеченным в заданном направлении. Когда данный подход становится стандартным в группе, кроме результатов ее работы существенно улучшается атмосфера в коллективе. Есть масса проблем, которые требуют решения. Отрицательное отношение и пассивное сопротивление должны всегда сменяться концентрацией внимания на желаемых результатах соответствующего уровня.

Микроуровень, на котором люди обрабатывают свои корзины входящих материалов, электронные ящики и заметки, сделанные в ходе бесед, будет отражаться на макроуровне их культуры и организации. Если жонглеры роняют мячи, заблаговременные решения о дальнейших шагах вызывают сопротивление, а часть незамкнутых циклов не обрабатывается надлежащим образом, то и ситуация в группе будет соответствующей, а в организационной культуре укоренится атмосфера стресса, аварийной ситуации и осады. Если индивидуумы, наоборот, внедряют принципы, изложенные в книге, то организация сможет перейти и перейдет к новым стандартам высокой производительности. Проблемы и конфликты никуда не денутся — они остаются на своих местах даже тогда, когда вы пытаетесь что-то изменить (или сохранить) в этом мире. Но, тем не менее, принципы управления деятельностью, описанные в книге, позволят вам как следует сосредоточиться и создать обстановку для наиболее эффективного решения проблем.

Видение без цели — лишь мечта, цель без видения суета, а видение и цель — надежда всего мира.

(Церковный манускрипт, Суссекс, Англия, 1730 год)

Примечания:

1

Я рассматриваю понятие «работа» в самом универсальном смысле: работа — это то, что вы хотите или должны изменить. Многие люди проводят различие между понятиями «работа» и «профессиональная деятельность», но я этого не делаю: для меня прополка сада или редактирование завещания — такая же работа, как и написание этой книги или обучение клиента. Все методы и приемы, описанные в книге, можно применять во всем спектре деятельности: в работе и в личной жизни — чтобы быть действительно эффективными, они должны быть универсальными. (здесь и далее — примечания автора)

14

Одна из популярных концепций в сфере личной организации состоит в том, что сосредоточение внимания на собственных идеалах упрощает жизнь. Я утверждаю обратное: подавляющее большинство задач, возникающих перед людьми, обусловлено именно их системой ценностей. Идеалы — критические составляющие жизни человека, они придают ей значимость и направление. Но не следует обманывать себя — чем больше внимания вы будете им уделять, тем большую ответственность возложите на свои плечи. Возможно, ваши идеалы позволят облегчить процесс принятия решений, но не надейтесь, что они хоть немного облегчат вашу жизнь.

15

Конечно, люди, которые сильнее всех прониклись идеей внедрения методики, как правило, уже находятся на пути самосовершенствования и в любом случае не думают, что год спустя будут заниматься той же работой. Но их тешит тот факт, что предложенные методы позволят им продвинуться к цели быстрее и с меньшими затратами.