Использование услуг бизнес-адвокатов. Формы взаимодействия

Правовая помощь бизнес-адвоката.

Очевидно, что далеко не всегда предприниматель, бизнесмен в состоянии успешно применять правовые знания, правовой инструментарий при управлении бизнесом. Да это и не является обязанностью бизнесмена. Бизнесмен – руководитель фирмы должен уметь правильно и рационально пользоваться помощью специалистов – консультантов.

Специалисты – консультанты по их связи с консультируемой организацией делятся на два вида: внутренние консультанты (входящие в персонал фирмы) и внешние, сторонние консультанты (приглашаемые из других консалтинговых фирм). Во втором случае бизнесмен выступает в роли клиента.

Более существенным, чем внешнее или внутреннее положение консультанта по отношению к фирме, является содержание работы консультантов.

В русском языке есть два термина, определяющих процесс: «консультации» и «консалтинг». Это дает нам возможность разграничить две весьма отличные друг от друга формы работы специалистов, участвующих в управлении.

Под «консультациями» обычно понимается получение ответов специалистов (и не только бизнес-адвокатов) на поставленные заинтересованным лицом вопросы. Ответы могут быть краткие («льзя-нельзя»), а могут быть и развернутые с объяснениями и мотивировками. Но самым характерным для этой формы работы специалиста является то, что он дает ответы на вопросы, а содержание ответов определяется содержанием вопросов, т. е. действует по принципу «каков вопрос– таков ответ».

Совершенно иную форму работы специалиста предполагает процесс «консалтинга».

Отметим наиболее существенные признаки консалтинга:

1. Консультант не просто отвечает на вопросы, поставленных клиентом (руководителем, менеджером фирмы), а помогает сформулировать проблему и найти решения этой проблемы. Это самое главное отличие консалтинга от консультации.

2. Консультант сам не отвечает перед управляемой структурой за выполнение поставленных задач, т. е. консультант не принимает управленческое решение, а только готовит его для руководителя. В этом он сходен с большинством специалистов – штабников.

3. Консультант, как правило, связан с клиентом контрактом, поэтому консультант не является безответственным лицом, а несет ответственность за исполнение условий контракта.

4. Консультант получает доход от своей деятельности, т. е. является профессионалом, а поэтому ему не безразличны результаты его консалтинговой деятельности.

Исходя из этого, можно дать следующее определение консалтингу:

«Профессиональная деятельность специалиста по оказанию помощи руководителю в формулировании проблемы, выработке ее решения и реализации поставленных для решения задач».

Дополнительно можно заметить, что третий и четвертый признаки восполняют, казалось бы негативный, второй признак консалтинга. Но негативным второй признак только кажется, так как именно он позволяет консультанту быть независимым, даже если консалтинговые функции выполняет, так называемый, внутренний консультант, работающий например, в фирме специалистом в области управления.

Почему фирма, имеющая менеджеров различных специальностей, являющихся внутренними консультантами, все таки обращается к внешним консультантам, консалтинговым фирмам? Ведь, зачастую, лучше своих специалистов никто не знает сложившуюся на фирме ситуацию, не сможет оценить ресурсы, найти пути решения проблемы.

Одной из основных причин того, что руководитель фирмы обращается к внешним консультантам, является именно независимость этих консультантов.

Независимость проявляется в возможности свободно оценивать любую ситуацию, использовать оптимальные формы и методы исследования и работы, давать рекомендации без оглядки на интересы и мнения персонала обслуживаемой фирмы и даже на интересы руководителя фирмы, если это вытекает из сущности контракта.

• Финансовая независимость означает то, что оплата работы консультанта не зависит от того, будет ли заказчик выполнять рекомендации консультанта и нравятся ли рекомендации заказчику (при условии, что рекомендации обоснованы, мотивированы и грамотны).

• Административно-политическая независимость означает, что консультант не подчинен заказчику, он свободен от давления с использованием властных полномочий, политических рычагов, идеологических форм воздействия.

• Эмоциональная независимость означает, что консультант свободен от влияния дружеских и иных чувств, симпатий или антипатий к стилям руководства, результатам предыдущей деятельности фирмы и ее сотрудников.

Хочется сразу отметить, что обеспечение всех аспектов независимости должно быть заложено в заключаемом с заказчиком контракте и должно быть однозначно разъяснено заказчику до начала основного этапа работы консультанта.

Другими причинами того, что руководители фирм обращаются в консалтинговые фирмы являются следующие обстоятельства:

– отсутствие на фирме (у заказчика) специалистов, обладающих достаточными знаниями в какой-то конкретной области (аудиторы, юристы, логистики). Отсутствие этих специалистов на фирме не является чем-то негативным. Интенсивное развитие как самой фирмы, так и знаний в каждой специальности, объективно не позволяет иметь в каждой фирме квалифицированных специалистов по всем направлениям.

– нередки случаи, когда в штате фирмы имеются необходимые специалисты, но их загруженность не позволяет им заняться решением определенных крупных проблем. Консультанты, выполнив работу, покидают фирму, расширения штатов не требуется, да и система налогов и сборов пока устроена таким образом, что выгоднее пользоваться услугами сторонних организаций, а не расширять свой штат.

– иногда руководитель фирмы приходит к выводу, что оценка ситуации «со стороны» и получение рекомендаций нейтральных специалистов позволит лучше обосновать и аргументировать необходимость изменений в организации;

– профессиональный консультант, осуществляя консультирование, всегда ставит перед собой дидактическую задачу – обучение клиента новым методам и способам управления. Но даже тогда, когда эта задача не ставится, самопроизвольно происходит процесс передачи информации от консультанта к клиенту и наоборот.


Виды проектов, выполняемых консультантами.

С какими же заказами и запросами, перерастающими в проекты, обращаются клиенты к консультантам.

Виды проектов, заказываемых клиентами, в зависимости от глобальных целей:

• исправление «больной» ситуации. Эти заказы делаются клиентами, которые обнаружили серьезные недостатки, а то и кризис, в своем бизнесе. Консультант в этом случае рассматривается как «скорая помощь», «аварийные монтеры». Соответствующие и ожидания у клиента: консультант будет исследовать только «больные места», даст однозначные рекомендации, которые быстро приведут к оздоровлению бизнеса;

• совершенствование элементов управления (бизнеса). Такие заказы поступают от «продвинутых» клиентов, понявших, что некоторые элементы бизнеса, хотя и действующие пока нормально, могут быть усовершенствованы. Поэтому ожидания клиента существенно отличаются от первого вида заказов: консультанту будет представлена информация большего объема, предполагается получить от него вариативные рекомендации, результат работы будет оцениваться в сравнении с исходными благополучными показателями;

• создание новой ситуации (бизнеса). Это наиболее серьезные проекты, при заказе которых клиент надеется на вскрытие новых возможностей, нахождение иных сфер бизнеса, его диверсификации.

Естественно, что грамотная работа консультанта вполне может привести к тому, что его клиенты, обратившиеся к нему для исправления ситуации, в дальнейшем обратятся к нему для совершенствования и создания новой ситуации.

Следует понимать и то, что работа над любой ситуацией из стадии «скорой помощи» вполне может перейти на следующие стадии, поскольку глубокий анализ ситуации дает возможность выявить не только «больные места», но и потенциальные резервы совершенствования, а доведение конкретного бизнеса до оптимальных параметров, постановка его на поток вызывает желание начать новое дело, новый бизнес.


Технология работы консультанта.

Для того, чтобы успешно работать с консультантами, бизнесмену полезно знать основные этапы (фазы) их работы, т. е. технологический процесс.

Естественно, разделение процесса консультирования на этапы не может установить единый и неукоснительный порядок движения от этапа к этапу, хотя бы потому, что иногда рекомендация у опытного консультанта готова уже при первом запросе клиента и можно сразу получить гонорар и представить готовый отчет.

Но, тем не менее, существуют модели процесса, охватывающие основные этапы и фаза всей консалтинговой работы.

Чаще всего выделяют пятизвенную модель:

1. Подготовительный этап:

– первый контакт с клиентом

– начальная диагностика заказа

– начальная диагностика ситуации

– предложения клиенту

– заключение контракта

2. Исследование и диагностика

– сбор информации

– обработка информации

– формулирование проблемы

– установление целей

– определение задач

3. Выработка рекомендаций

– выработка вариантов решения задач

– предложения клиенту вариантов

– принятие решения

– разработка программы

4. Внедрение программы

– обучение персонала клиента

– организация исполнения программы

– помощь или реализация программы

– мониторинг и корректировка

5. Завершение

– отчет и закрытие контракта

– анализ деятельности консультанта

– оформление анализа

– предложения клиенту по продолжению сотрудничества.

Этапы консалтинговой деятельности характеризуют пошаговую последовательность действий (а чаще взаимодействий) консультанта и клиента.

Но, пытаясь выяснить процесс, совокупность процедур, управленческого консалтинга, нам неплохо было бы самим придерживаться управленческих методов. Поэтому следует выявить какие же управленческие системы функционируют в этой ситуации.


Система консультант-клиент. Типы консалтинговых процессов и роли консультанта.

Давайте представим себе или вспомним, с чего начинается взаимоотношения консультанта и клиента?

Либо клиент обращается к консультанту за советом, помощью, либо консультант обращается к клиенту с предложением помощи.

Но ведь в этой ситуации у клиента и консультанта стоят разные потребности:

• у клиента потребность в решении проблемы управления своим бизнесом;

• если клиент намерен прибегнуть к помощи консультанта, то у него возникает потребность найти и воспользоваться услугами консультанта;

• у консультанта потребность в удовлетворении запроса клиента.

Разные субъекты и разные потребности. А это значит, что и системы управления различны, и управленческие циклы реализации этих потребностей различны, хотя и развиваться они будут не только параллельно, но и пересекаясь.

Нетрудно заметить и то, что здесь очевидно проявляются две крупные системы управления:

А. Отражающая взаимодействие между клиентом (и его командой) и консультантом (и его командой) для удовлетворения интересов (потребностей) консультанта через воздействие на клиента и его команду.

Б. Отражающая взаимодействие между клиентом (и его командой) и бизнесом в целях удовлетворения интересов (потребностей) клиента.

(Но куда же делся консультант в этой системе? Дело в том, что консультант, хотя бы и внешний, становиться частью команды клиента).

Поэтому процесс консультирования может отражаться в трех матрицах управленческого цикла: в первой – отражающим реализацию потребности консультанта, во второй – отражающей потребности клиента в услугах консультанта, и в третьей – отражающим реализацию потребностей клиента в управлении бизнесом.

Поскольку с функциями – операциями в обеих матрицах все достаточно ясно (они весьма однотипны для всех с небольшими вариациями), постольку главным представляется определить функции – задачи для каждой матрицы.

Поэтому, приступая к какому-либо проекту, консультант должен понимать, что он обязан заполнить матрицу, в левом верхнем углу которой сформулирована потребность КОНСУЛЬТАНТА: удовлетворить потребность клиента и получить положенный гонорар. В этой матрице функциями – задачами будут как раз этапы консалтинговой деятельности, а функциями-операциями – обычный управленческий цикл.

В то же время клиент должен составить матрицу, в которой функциями-задачами будет процесс установления взаимодействия с консультантом (его командой). Сюда войдут поиск информации о консультантах, организация первой встречи с консультантом, передача первичной информации, заключение контракта, создание команды для работы с консультантом, орагнизация совместной работы, финансирование работы, прием результатов работы и т. д.

И только тогда, когда станет ясно, как организовать работу консультанта во взаимоотношениях с клиентом, можно строить третью матрицу, в левом верхнем углу которой указана потребность КЛИЕНТА в управлении бизнесом. В этой матрице функциями-задачами будет процесс, который требуется для удовлетворения потребности, а функциями-операциями – приемлемо сформулированный управленческий цикл.

Таким образом, консалтинговая работа предназначена для удовлетворения двух потребностей: консультанта и клиента. Но особенностью любого серьезного консалтингового проекта является то, что взаимное удовлетворение этих потребностей обязательно связано с совместной работой команды клиента и команды консультанта.

Поэтому в процессе работы появляется система: команда консультанта, совместная работа, команда клиента.

А это требует: а) организации совместной работы, б) организации работы консультанта (а что еще сложнее – команды консультанта), в) и организации работы команды клиента. Причем, если консультант обязан организовать работу своей команды, то он заинтересован еще и в правильной организации работы команды клиента, а потому должен сделать все возможное для того, чтобы повлиять на ее работу.

В то же время, клиент обязан организовать работу своей команды и заинтересован в успешной работе команды консультанта. В зависимости от того, как распределяется нагрузка между командами, какая роль отводится каждой из команд и соотношения совместной и раздельной работы команд, можно выделить три типа консалтингового процесса:

А) Консультанты рассматривают ситуацию, самостоятельно разрабатывают рекомендации и реализуют их. Участие команды клиента – в снабжении консультантов информацией и утверждении рекомендованной программы действий. Этих консультантов называют иногда «консультанты по ресурсам» или «консультанты – специалисты». Такими консультантами часто являются юристы, аудиторы, логисты.

Б) Консультанты не является специалистом какой-либо области производства или управления. Они формируют команду из специалистов клиента и руководят работой этой команды. Их задача – обеспечить интенсивную работу этой команды над проблемой. Такими специалистами являются обычно психологи и социологи. Они организуют межличностное и межгрупповое взаимодействие в команде клиента в процессе решения проблемы, очень успешно способствуют реализации решений, снимают противодействие изменениям, происходящим на фирме клиента. Этих консультантов называют «консультантами по процессам». Они не дают рекомендаций клиенту о путях решения проблем, а «заставляют» его команду самостоятельно найти эти пути.

В) Консультанты (именно здесь лучше сказать команда) имеют достаточные знания по различным (необходимым для решения проблемы клиента) областям знаний и обладают навыками управления командой клиента. Такие команды называют универсальными. В результате работы этих консультантов:

• знания специалистов команды клиента местной специфики и проблем соединяются со знаниями и опытом консультантов с синергетическим эффектом (не сложение, а умножение!);

• команда клиента не воспринимает выработанные рекомендации как предвнесенные извне, а считает их выстраданными ими самими – резко снижается сопротивление изменениям;

• трудоемкость работы команды консультантов понижается за счет активного привлечения к работе команды клиента. Из-за очевидности было бы риторикой отмечать что, лучшим из этих трех типов является универсальная команда.

Попробуем рассмотреть общие положения взаимодействия консультанта и клиента и организации этого взаимодействия.

Основным условием успеха их совместной работы является правильное понимание и клиентом, и консультантом того, что следует ожидать от своего партнера по совместной работе.

Сразу уточним – именно партнера, поскольку одинаково опасны любые отклонения от этого равновесия в ролях: и доминирование клиента, т. к. это приведет к снисходительному отношению к рекомендациям консультанта или к ненадлежащему направлению работы по настоянию клиента; и доминирование консультанта, т. к. это исключит рационально – критическое отношение клиента к рекомендациям, а то и приведет к раздражению клиента, привыкшего к самостоятельности, доминирующим положением консультанта. Нарушение паритета приведет к отсутствию активного равноправного сотрудничества.

А активное равноправное сотрудничество необходимо по многим причинам:

– иначе консультант не получит необходимой информации;

– консультант не сможет понять истинных причин обращения к его услугам, не сумеет выявить и сформулировать проблемы;

– консультант не сможет ничему научить клиента, если тот относится скептически к его советам;

– консультант не сумеет выявить скрытые в фирме клиента резервы, не сумеет вовлечь в работу специалистов фирмы и использовать их интеллектуальный ресурс.

Эффективное сотрудничество консультанта и клиента должно происходить на всех этапах консалтинговой деятельности:

– сбор информации о ситуации невозможен без сотрудничества, причем консультанта не следует без крайней необходимости ограничивать при определении границ предоставляемой ему информации.

Нужно уметь максимально четко выдавать консультанту информации и пытаться понять какие консультанту нужны сведения;

– определение потребностей клиента (поскольку у клиента они на эмоциональном, а не рациональном, уровне) лучше получается у консультанта (со стороны ему виднее), но формулирование проблемы клиента должно производиться только с участием клиента, поскольку и процесс, и результат всей деятельности будет оцениваться именно по тому, насколько решена проблема. Совместное формулирование проблемы позволит значительно легче и бесконфликтнее провести при необходимости и корректировку проблемы в ходе дальнейшей работы по проекту;

– консультант и клиент должны совместно определять и то, какими ресурсами (временными, финансовыми, кадровыми и т. д.) можно пользоваться при реализации проекта. Иначе может произойти недоразумение при оценки стоимости проекта (не гонорара консультанта) и оценке полученных в результате всей работы выгод. Причем клиент должен очень реально оценивать свои возможности (ресурсы). Недопустимо, ради придания себе значимости, заявлять, что существуют прекрасные доверительные отношения с администрацией города, если это не соответствует действительности. Консультант может понадеяться на этот ресурс, и реализация плана провалится на этом этапе.

– следует заранее определить роли консультанта и клиента в процессе реализации проекта. Причем не только роли консультанта (этому мы уделим особое внимание), но и роли клиента. Клиент дожен активно участвовать в рабочем процессе, как инициировать работу своей команды, обучаться и приобретать новые навыки и т. д., т. е. использовать все, что можно получить от консультанта.

А чтобы понимать, что же можно получить от консультанта, рассмотрим в каких ролях выступает консультант:

– роль пропагандиста. В этой роли консультант влияет на клиента с целью убедить его в необходимости применения тех или иных методологий решения проблем: привлечение консультанта психолога, логистика, аудитора и т. п.; полнота и степень детализации в сборе информации, радикальность необходимых изменений в фирме.

– роль преподавателя. Консультант, хочет он того или нет, всегда несет новые знания своему клиенту. В зависимости от того, какое впечатление о себе хочет оставить консультант у клиента, насколько клиенту возможно после реализации проекта обойтись без консультанта, последний должен передать максимально возможные знания клиенту и его команде. Поэтому консультант обязан обладать навыками преподавания, знаниями дидактики.

– помощник клиента. Консультант должен помогать клиенту и сохранять объективность при оценке информации, и выделять значимые элементы ситуации, и оценивать возможный положительный эффект проекта, и реально оценивать риски неудач.

– эксперт по ресурсам. Очевидно, что консультант, будучи опытным специалистом в определенной области знаний (юрист, экономист) должен давать взвешенные оценочные суждения по всем вопросам проекта в своей области.

– эксперт по процессу. Как мы уже говорили, консультант должен уметь организовать процесс работы не только своей команды, но и команды клиента, и совместную работу этих двух команд. Выступая в этой роли консультант должен и быть арбитром, и надзирателем, и философом, и «заводилой», наводящим на размышления, помогающим прояснить сущность явлений, конфликтов, ситуаций.

Как мы уже выяснили, работа консультанта состоит из двух частей:

1. Работа консультанта с клиентом, в том числе и работа консультанта в команде клиента, содержанием которой является воздействие на клиента, его команду и фирму с целью активизации их деятельности и внедрения новых знаний и рекомендаций.

2. Аналитическая работа консультанта над проблемой клиента, содержанием которой является познание ситуации и нахождение путей решения проблемы. Несмотря на нумерацию этих частей, попытки определить, что из них является первичным, а что вторичным, сродни проблеме «курицы и яйца». Поскольку работа и в первой, и второй части связана с реализацией управленческого цикла, то было бы неправильно утверждать, что в первой части мы применяем в основном методики социологии и психологии, а во второй – методы теории познания.

Работа консультанта с первого же момента связана с необходимостью анализа и классификации (например, составных частей системы управления и среды), сбор информации невозможен без навыков наблюдения, анкетирования, тестирования, синтеза и статистического исследования, организовывая работу своей команды и команды клиента, мы должны понимать роль лидера, стереотипов, алгоритмов, деловых игр, самообучения и самоорганизации и т. д. На каждом этапе своей деятельности консультант применяет различные методики различных отраслей знания.

Подготовка и проведения первого контакта с клиентом требует использования психологических методов, методов сбора и обработки информации в условиях дефицита времени; описание ситуации требует применения методов сбора и классификации информации, системного построения схем; формулирование проблемы и выбор цели – применения инновационных технологий, эвристических приемов мышления и психологических методов раскрепощения сознания; выработка вариантов решения задач – приемов системного перебора информации на основе предопределенных целями критериев; организация исполнения решения – целого комплекса социальных, психологических, технических методов и технологий.

Консультант любой специальности, особенно работающий в команде, должен быть, по крайней мере, знаком с понятийным аппаратом этих методов и методик, должен использовать его в своей работе, даже если он юрист, экономист, аудитор.

Более того, осмысление деятельности по своей специальности через призму и методы социологии, психологии и теории познания открывает перед специалистом любой отрасли новые аспекты применения своих, специфических знаний, новые инструменты работы.

Но и клиент, чтобы полностью понимать и осознавать влияние на него консультанта, должен быть знаком с методиками, применяемыми консультантом. Тогда клиент будет застрахован от нежелательного воздействия консультанта, будет в полной мере понимать значимость и ценность услуг консультанта, будет застрахован от «медвежьих» услуг консультанта-дилетанта или проходимца.

Консультант-юрист в ходе совместной работы с клиентом может исследовать и помогать регулировать самые различные отрасли и виды управленческой деятельности клиента, причем даже те, которые на первый взгляд достаточно далеки от права, юстиции.

Авторам пока еще не приходилось встречать более или менее систематизированных перечней управленческой деятельности (т. е. не типологию видов, а систему, классификацию).

Попробуем изложить систему, отражающую на наш большинство видов управленческой деятельности:

А. Аналитические виды управленческой деятельности по этапам управленческого цикла:

1) Целеполагание – или стратегическое развитие:

– диагностирование ситуации;

– формулирование проблем;

– определение основной цели.

2) Подготовка решения – или тактика развития:

– выработка древа целей;

– определение задач;

– выработка вариантов решения задач;

– оценка ресурсов;

– формирование сочетаний вариантов.

3) Принятие решения:

– анализ (изучение) сочетаний вариантов;

– оценка сочетаний;

– выбор оптимального сочетания.

4) Обеспечение исполнения – или планирование:

– организационное;

– финансовое;

– экономическое;

– психолого-мотивационное;

– социальное;

– правовое;

– экологическое.

5) Контролинг, мониторинг – или анализ эффективности:

– сбор данных о результатах;

– анализ новой ситуации;

– сопоставление достигнутого с ожидаемым;

– сопоставление истраченных и потенциальных ресурсов;

– вывод о соответствии достигнутого желаемому.

Но осуществления управленческих функций-операций производится для реализации предметной деятельности, реализуемой в функциях-задачах.

Б. Предметные виды управленческой деятельности по реализации функций-задач, вне зависимости от конкретного содержания деятельности, можно представить в следующем виде:

1) Маркетинговый блок –

– определение возможных потребителей;

– формирование у потребителей желания приобрести продукт;

– информирование портебителя о продукте.

2) Поставка ресурсов-

– кадров;

– пространства;

– время;

– технологий;

– оборудования;

– сырья;

– комплектующих, полуфабрикатов;

– энергии;

– информации.

3) Переработка –

– создание образца;

– доведение образца до кондиций;

– изготовление продукта.

4) Сбыт продукта –

– предпродажная подготовка;

– отчуждение;

– послепродажное обслуживание;

– ремонт;

– поставка запчастей.

Указанные два вида управленческой деятельности (аналитический и предметный) можно назвать основными. Но совмещение основных видов (на их пересечении в МОМ – схеме) дает целый класс производных видов управленческой деятельности.

Совокупность нескольких производных видов, объединенных либо единой методикой (психологическое воздействие), либо единым субъектом (продавцы, информация, инвестиции), либо единой функцией (передача информации, обеспечение кадрами) формируют комплексные виды управленческой деятельности.

Например, организационное обеспечение на пересечении с поставкой кадровых, временных, информационных и пространственных ресурсов требует построения и функционирования системы администрирования (передачи и приема команд), включающую в себя:

• определение местонахождения,

• создание внутренней и внешней структур,

• формирование внутренней и внешней культуры организации,

• организации делопроизводства,

• логистику информационных и документационных потоков и т. д.

Планирование и координацию работ по обеспечению исполнения решения можно выделить в такой вид управленческой деятельности, как управление проектами.

Управление потоками товаров, сырья, информации, любых иных ресурсов вплоть до людских, трудовых представляет собой логистику, как вид управленческой деятельности.

Следует понимать и то, что цели, тенденции и методы управления зависят от характеристик самого объекта управления. В частности, в зависимости от от стадии развития управляемой организации можно выделить управление организацией на стадии:

– ее создания;

– становления и развития;

– стабильного развития;

– стагнации;

– кризиса;

– реорганизации, реструктуризации.

Причем целями управления в зависимости от стадии является ускорения перехода или недопущение перехода в другую стадию. Например, на стадии становления управление стремится перейти в стадию стабильного развития, а на стадии стабильного развития – не попасть в стадию стагнации, предшествующей кризису.

Перечисление всех видов и разновидностей управленческой деятельности в рамках этой книги затруднительно, но очевидно, что в рамках МОМ-схемы все они находят свое место.


Юридические организации, оказывающие помощь предпринимателям.

В доперестроечные времена в России существовали практически только две формы организаций оказывавших правовую помощь: юрконсультации областных коллегий адвокатов и юрисконсульты предприятий. Коллегии адвокатов, как правило, занимались уголовными процессами и бытовыми гражданскими спорами. Юрисконсульты предприятий являлись внутренними консультатнтами по правовым вопросам, но на практике они крайне мало могли оказывать помощь в решении проблем управления бизнесом, занимаясь, в основном, мелкими хозяйственнными распрями социалистических предприятий.

В настоящее время, даже до принятия нового закона об адвокатуре, количество таких организаций способных оказать помощь предпринимателям уже достаточно велико.

Охарактеризуем их.

• Коллегии адвокатов, как давно существующие (в субъектах едерации), так и вновь созданные. Некоторые из них (например, КА «Московский юридический центр») целенаправленно созданы для обслуживания бизнеса.

• Подразделения коллегий адвокатов (без права юридического лица): адвокатские кабинеты, консультации, фирмы. По количеству персонала они также разнообразны: от 1 адвоката с помощниками и секретарем, до 70–80 адвокатов с развитой инфраструктурой и материальной базой. Часть из них специализированные (на вопросах морского права, корпоративного права и т. п.), но большинство – универсальны. Правда количество этих подразделений, целенаправленно занимающихся правовым сопровождением бизнеса, весьма незначительно – 5–7 процентов. К сожалению принято считать, что адвокат занимается проблемами бизнеса только при возникновении судебного спора, в то время как факт возникновения спора свидетельствует об отсутствии или плохой работе бизнес-адвоката при сопровождении бизнеса.

• Юридические фирмы различных организационно-правовых форм. Эти фирмы чаще чем подразделения адвокатуры занимаются вопросами сопровождения бизнеса. К сожалению, иногда за названием скрывается контора, в которой нет ни одного юриста, а занимается она регистрацией, так называемых, «типовых» юридических лиц. (Хотя только нормальный перечень вопросов для составления задания на проектирование акционерного общества занимает 6–8 страниц и разрабатывать учредительные документы должен только высококвалифицированный юрист с глубокими знаниями корпоративного права.)

• Юридические службы (подразделения) крупных коммерческих фирм. Обычно, эти службы работают очень серьезно по той простой причине, что они вынуждены соответствовать серьезному стилю и высокой организационной и методической культуре работы самой фирмы. Положительное воздействие оказывает и то, что юристы этой службы постоянно контактируются с другими службами (финансовой, маркетинга) и невольно получают новые знания о методиках исследований, анализа и принятия решений, применяемых в фирме в целом.

• Юрисконсульты предприятий. Хорошо знакомы с конкретной ситуацией на фирме, но слишком подчинены руководству фирмы, круг вопросов и проблем, которые они решают, как правило, ограничен судебными спорами и внутрифирменными конфликтами.

• Юристы, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью. Это может быть опытный юрист, но по своему характеру не переносящий коллектив, но чаще всего это молодые специалисты, желающие ухватить любой заказ, «набить руку», приобрести опыт. Степень материальной ответственности нулевая, моральная ответственность зависит от индивидуальных особенностей.

Исходя из этих характеристик предприниматель может делать выбор при определении того, какого консультанта – юриста следует пригласить для помощи в решении управленческих проблем правовыми методами.
 

Главная | В избранное | Наш E-MAIL | Добавить материал | Нашёл ошибку | Наверх